Lecciones Aprendidas: Manejando la Responsabilidad del Liderazgo

  • Driving Accountability for Behavior and Results by Jon Patton

By Jon Patton – Dec 13, 2018
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Me gustaría compartir una historia sobre lecciones de liderazgo.

Era viernes por la noche cuando Sandy contemplaba la posibilidad de otro fracaso.

Bridgette, era uno de los miembros de su equipo con mayor potencial. Ella se destacaba como una persona motivada y orientada hacia los resultados, sin embargo, a su paso, comenzaba a dejar un rastro de daños colaterales.

Bridgette era joven en su carrera. Era una persona experta, conocedora del tema, quien siempre entregaba resultados sin importar lo difícil que fuese la situación. Ella era dura y establecía altos estándares para ella y para los demás.

El problema era que ella estaba completamente enfocada en la “misión” y prestaba muy poca atención a las necesidades de las personas y a su relación con ellas.

Bridgette tendía a ser abrupta, exigente, y a imponer sus ideas sin tomarse el tiempo de escuchar a los demás. Ella no veía valor en construir relaciones, especialmente con cualquiera que estuviera a su nivel o en un nivel inferior. Lo que le importaba era entregar resultados a su jefe, lo que siempre hacía.

leadership relationship building

Sandy había visto esta situación antes y sabía que no iba a funcionar.

Hace varios años, en su trabajo anterior, hubo un miembro de su equipo que trabajaba con un plan similar. Esta persona lideraba a través del miedo y la intimidación. También tendía a ser condescendiente, sarcástico, y lleno de ira.

Sandy notó el comportamiento, pero se dijo a sí misma que no podía permitirse sacar a esta persona de la organización. Como resultado, ella optó por hacer la vista gorda.

Lo que siguió fue la pesadilla de cada líder.

Se presentó una queja formal a Recursos Humanos, lo que llevó a una investigación que descubrió numerosos incidentes de mala conducta y sus impactos subsiguientes. El liderazgo de Sandy también estaba en juego, y por lo que se vio obligada a despedir a este empleado.

Ahora, en el caso de Bridgette, Sandy reflexionó sobre las lecciones que había aprendido y sobre cómo debía abordar la situación:

  • No hay una “elección falsa” de resultados versus comportamientos. Sandy estaba sorprendida por el impacto que tuvo en la organización la salida del dicho empleado. En ausencia de los comportamientos negativos, otros miembros del equipo se acercaron de una manera que no lo habían hecho antes. Se ofrecían como voluntarios, y hubo la clara sensación de que la partida de este empleado había devuelto el poder a las personas.
  • La inacción tiene consecuencias. Sandy había aceptado implícitamente el comportamiento de este empleado, lo que había enviado un claro mensaje de que la empresa no tomaba en serio sus valores.
  • La integridad de tu liderazgo está en juego, no solo la del empleado. Con justa razón, la gente culpó a Sandy y la consideró hipócrita por defender los valores de la compañía, mientras ignoraba el comportamiento que los contradecía.
  • El daño suele ser amplio, profundo y personal. A Sandy también le desconcertó escuchar el impacto de este comportamiento en las personas, quienes habían experimentado un estrés excesivo que impactó sus vidas personales. Mucha gente buena dejó la empresa.
  • También le estás haciendo daño al empleado problemático. Sin expectativas claras ni responsabilidad, la inacción de Sandy permitió el comportamiento y permitió que las cosas se intensificaran hasta el punto de no retorno. El empleado no recibió un mensaje correccional a tiempo y no pudo cambiar su comportamiento.

Con estas lecciones renovadas, Sandy decidió tomar acción inmediata con Bridgette.

finding a solution

Primero, Sandy inició una serie de conversaciones regulares y directas con Bridgette.

Compartió con ella las observaciones y varios ejemplos específicos que ilustraban las dinámicas interpersonales de Bridgette que la frenaban. Al mismo tiempo, Sandy estableció expectativas claras sobre la importancia de ser inteligente y orientado hacia los resultados. Pero, también dijo que el ‘cómo’ era tan importante como el ‘qué’. El ‘cómo’ de Bridgette era deficiente y amenazaba sus oportunidades de alcanzar el éxito.

Bridgette no recibió bien los comentarios: inicialmente estaba bastante a la defensiva y quería discutir o justificar su comportamiento. Señaló el hecho de que ella era capaz de hacer avanzar las cosas cuando otros no podían.

Sandy supo que las conversaciones verbales no iban a corregir el comportamiento.

Entonces, como segundo paso, puso sus expectativas por escrito para las discusiones sobre su desempeño. A continuación, Sandy alentó a Bridgette a comunicarse con sus colegas y con otras personas dentro de la organización para obtener sus comentarios.  Sandy la entrenó en formas de escuchar efectivamente, lo que no había sido su fortaleza.

La determinación de Sandy de ayudar a Bridgette requería consistencia y concentración. Ella sostuvo reuniones regulares, reforzó el progreso y se enfrentó a la reincidencia. Sus discusiones se enfocaban en tomar responsabilidad sobre cómo su comportamiento afectaba su desempeño, y los resultados.

Con este tipo de entrenamiento de Sandy, Bridgette pudo comenzar a buscar y recibir comentarios más honestos y comprender el impacto que dejó.

Un año después, Sandy sintió orgullo al ver a Bridgette presentar una iniciativa a los líderes principales. Se trataba de trabajar en equipo no solo dentro de su grupo, sino en varias áreas funcionales. Esta vez, Bridgette le dio al equipo los elogios que ella previamente había reservado para ella. El equipo estaba obviamente comprometido y orgulloso de la forma en que trabajaron juntos bajo el liderazgo de Bridgette.

Bridgette también compartió su aprecio por el papel que Sandy había desempeñado. Ella dijo que, sin la intervención de Sandy, no habría podido dirigir un área tan importante y capacitar a su gente de manera efectiva.

Sandy ahora cuenta la historia en la que tomó responsabilidad (desde el fracaso inicial, las lecciones aprendidas y el crecimiento del liderazgo) a los líderes dentro y fuera de la organización. Su objetivo es ayudar a otros a evitar aprender de la manera más difícil, antes de que sea demasiado tarde.

lessons learned

Cinco pasos para la rendición de cuentas – para el comportamiento y los resultados:

  1. Reconoce que, como líder, tus acciones establecen normas organizativas y, en última instancia, definen la cultura de la organización. Todos los líderes tienen la responsabilidad personal de promover los valores de la empresa y de modelar el comportamiento de los demás.
  2. Crea expectativas claras. Luego, usa esas expectativas para mostrar a las personas cómo se ven los comportamientos positivos. Se descriptivo y da ejemplos cuando sea apropiado.
  3. Toma medidas inmediatas: no esperes a que surja una crisis para abordar el problema. Cuando ves que las personas actúan de manera contraria a las expectativas, este es un momento de verdad. Los líderes viven en una pecera y están siendo observados, por lo que su acción tendrá un impacto tangible.
  4. Lo que reconoces se refuerza. Asegúrate de que estás reconociendo a las personas por su desempeño, resultados, y liderazgo en todos los aspectos. El tipo de personas que obtienen promociones, asignaciones importantes, y oportunidades, son quienes representan el importante mensaje de lo que realmente se valora.
  5. Evita tomar el camino de menor resistencia. Muchas veces debes abandonar la popularidad, para en su lugar lograr respeto, confianza e integridad. Las personas saben que se puede confiar en que tu vas a hacer lo correcto sin importar el nivel de incomodidad o dificultad.

Blogs anteriores para referencia:

Culturas basadas en el mérito impulsan el rendimiento, por Barry Robertson
https://stopatnothing.com/breaking-down-silos-guide-for-collaborating-effectively/

Cómo los ejecutivos exitosos dominan las evaluaciones de desempeño, por Jon Patton
https://stopatnothing.com/how-successful-executives-master-performance-reviews/

La bienaventuranza engañosa del liderazgo ignorante, por Ted Powell
https://stopatnothing.com/deceptive-bliss-ignorant-leadership/

Escuchando: El arma secreta de la inteligencia emocional, por Kevin Haas
https://stopatnothing.com/listening-the-secret-weapon/

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Ed Sanford, VP of HR at Ring Power

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By |2018-12-13T22:06:57+00:00December 13th, 2018|

About the Author:

Jon Patton
Jon had nearly a 30-year career at American Express managing large people organizations. Jon now helps leadership teams drive results through building cultures that bring out the best in people and facilitate workshops that allow people to increase their leadership effectiveness and remove barriers to a more rewarding life.

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