Rompiendo Silos: Una Guía para Colaborar de Manera Efectiva

No esperes a que la gerencia “arregle” la estructura

¿Alguna vez se ha acercado tu organización al mismo cliente, desde dos divisiones diferentes, o con equipos de ventas por separado? Muchas compañías grandes poseen estilos de negocios que crean comportamientos aislados o silos, y a menudo se combinan con una estructura de compensación interna que refuerza el acercamiento a los clientes por separado, en lugar de recompensar la colaboración.

Trabajando en propósitos cruzados

Hace unos años trabajé con una organización multinacional con cuatro líneas de negocios. El objetivo principal del CEO Regional era aumentar las ventas en la región. Esto requirió que él también alineara los objetivos de cada unidad de negocio. Las cuatro líneas tenían contacto con el cliente y a menudo llamaban a los mismos clientes. Esto creaba confusión en los clientes, y abría oportunidades para los competidores. Internamente, había esfuerzos duplicados e ineficiencias en los procesos.

Estos problemas no eran desconocidos para el equipo executivo regional, sin embargo, fue un gran reto poder solucionar estos problemas para los clientes, así como para el equipo regional. Sabían que había un costo real, en términos de clientes y ganancias, pero muchos, pensaron que había poco espacio para negociar sobre cómo servir mejor al cliente. La estructura de recompensa y compensación era algo fuera de su control, ¿verdad? No exactamente.

Observando la realidad

En lugar de esperar a que los “poderes existentes” arreglasen el problema estructural y de beneficio y compensación, este equipo regional decidió resolverlo por sí mismo. Stop At Nothing facilitó una reunión externa con el CEO regional y su equipo de liderazgo para alinear al equipo y determinar cómo podían empoderarse a sí mismo, sin esperar a que la casa matriz actuara.

Comenzamos con estos cuatro pasos:

1.Identificar los comportamientos e impactos del silo, tanto a nivel sistémico como interpersonal. La necesidad era ser específico y comprender a nivel profundo cuáles eran los impedimentos estructurales, cuáles eran los comportamientos que creaban los silos y cómo se desarrollaban esas estructuras y comportamientos, tanto para el cliente como a nivel interno.

2. Alinear los objetivos comunes. Identificaron de forma colectiva y transparente los objetivos individuales de cada unidad de negocio y revisaron lo que implicaría crear una estrategia de cliente en la que ganarían todos, el cliente, la región y la unidad de negocios. Esto significaba dar y recibir.

3. Ser transparente sobre los desafíos internos. Las conversaciones honestas sobre los problemas y los impactos promovieron un nivel de confianza que previamente no había experimentado este equipo.

4. Buscando apoyo contracorriente. El CEO y las unidades de negocios sabían que necesitaban el apoyo de sus unidades de negocio individuales antes de ir a la casa matriz. Desarrollaron un proceso estratégico para comunicar lo que la región estaba haciendo y cómo ganaría cada unidad de negocio, mientras, al mismo tiempo, brindaba un servicio al cliente excepcional.

“Existen silos en las estructuras, pero también existen en nuestras mentes y grupos sociales. Los silos engendran el tribalismo, pero también pueden ir de la mano con la visión del túnel”. -Gillian Tett, The Silo Effect: El peligro de la experiencia y la promesa de romper barreras

Reconociendo lo que se puede controlar: ¿Quieren trabajar en silos o quieren colaborar?

A través de este esfuerzo, el equipo ejecutivo reconoció que tenían cierto control local. Además, se dieron cuenta de que ellos determinaban cómo hacer el trabajo.

A medida que comenzaron a ver cuál sería la mejor manera de atender al cliente, el equipo ejecutivo determinó que no era necesario ir a la casa matriz para modificar sus recomendaciones de incentivos o bonificaciones individuales. Todavía podían jugar según las reglas estructurales, pero al enfatizar la colaboración encontraron formas de incentivar el comportamiento entre equipos y centrado en el cliente.

El equipo ejecutivo regional estableció equipos de ventas inter-funcionales y centrados en el cliente. Además, establecieron un equipo de resolución. Cuando surgía un problema con el cliente, elevarían el problema al equipo de resolución que ayudaría a determinar qué servicio se ajustaría mejor a las necesidades del mismo.

Antes y después: Enmarcando los costos y beneficios

Un paso importante fue medir el costo de oportunidad de trabajar en silos en comparación con el costo de los incentivos, incluidos los bonos, para colaborar a través de las líneas organizacionales.

A modo de comparación, los miembros del equipo primero documentaron instancias en las que “trabajaron como siempre” donde faltaban esfuerzos de colaboración y de trabajo en equipo. Registraron con precisión qué servicios habían proporcionado a los clientes y cuántos ingresos generaban esos servicios.

Luego demostraron lo que sucede con las ganancias cuando la región adopta un enfoque colaborativo centrado en el cliente. Esto significaba que, en ocasiones, una línea de negocios podría necesitar “renunciar” a un cliente por el bien mayor, ya que ese cliente estaría mejor atendido por otra parte de la organización. El equipo encontró que este proceso era extremadamente difícil de manejar, especialmente cuando se incentivaba a los empleados que trabajaban directamente con el cliente a encargarse de ellos de manera individual en lugar de hacerlo en colaboración con otros. Ellos adoptaron esta estrategia de todos modos y lo hicieron durante seis meses.

Mayor nivel de reconocimiento y resultados

La región en general obtuvo resultados más altos de lo esperado, midiendo las cuatro líneas de negocios combinadas. Además, los clientes apreciaron el enfoque colectivo que permitió un enfoque más estratégico y alineado en las necesidades de los clientes. Al final, estos líderes demostraron a la casa matriz el verdadero costo de operar en silos a nivel estructural y con la visión de túnel resultante.

Debido a la estrategia de comunicación de contracorriente, y asegurando ganar-ganar en todas las unidades de negocios, la alta gerencia en la casa matriz decidió cambiar la estructura de incentivos para toda la compañía. Esto sucedió porque este equipo regional ayudó a la casa matriz a:

1) Comprender cuánto le cuesta al negocio el no alinear los objetivos.

2) Reconocer el aumento de los ingresos generados por el “dar y recibir” entre las unidades de negocio.

Esta transformación no ocurrió de la noche a la mañana. Le tomó al equipo regional 18 meses para influir plenamente en la casa matriz. Si el equipo ejecutivo regional no se hubiera alineado y colaborado, seguramente no habría habido ningún cambio.

La alineación y la colaboración son lo primero.

El cambio al incentivo ocurrió debido a la colaboración.

El equipo ejecutivo regional aceptó la responsabilidad y, como grupo, estableció esta nueva forma de trabajo. La clave de su éxito fue la alineación y la colaboración. El equipo ejecutivo no necesitó permiso para alinearse y colaborar. No necesitaron esperar a que la estructura cambiara para descubrir cómo resolver el problema del silo. Sólo necesitaban reunirse y hablar sobre ello. Cuando lo hicieron, encontraron su solución.

Cuando los equipos deciden alinearse y colaborar, es cuando el lado estructural de los silos puede comenzar a colapsar y aquellos atrapados en su interior son liberados para que se comporten como usted lo desea.