de Cecilia Calderón – Agosto 13, 2019

Como consultor de negocios y “coach”, he trabajado con innumerables organizaciones, equipos y líderes.

Desde mi experiencia, la gente quiere dar lo mejor de sí.

Sin embargo, la intención de “dar lo mejor” a menudo se ve ensombrecida por lo que Robert Keegan y Lisa Laskow describen como “ese otro trabajo” que hacemos y por el que nadie está pagando.

Este segundo trabajo implica gastar una gran cantidad de tiempo y energía cubriendo nuestras debilidades, manejando las opiniones de otras personas sobre nosotros, juegos politicos y ocultando nuestras inseguridades y miedos.

A medida que ayudamos a las organizaciones a cambiar sus culturas y mejorar la efectividad de sus equipo y liderazgo, debemos prestar atención la energía desperdiciada. Este “segundo trabajo” impide que las personas y las organizaciones alcancen su mayor potencial.

Cuando las personas no hacen nada para mejorar la situación, tienen muy pocas oportunidades para superar el problema.

Conozcamos a Caroline, a Steve y a Jim, tres líderes con diferentes estrategias para “esconderse.”

Durante una sesión de equipo dirigida por Stop At Nothing, Caroline, vicepresidenta de Servicio al Cliente, recibió excelentes comentarios.

Sus compañeros y su líder la veían como extremadamente competente, una persona leal, y confiable. Sin embargo, hubo un comentario que la tenía incómoda, y este era una preocupación importante por su salud.

Sus compañeros de trabajo dijeron que ella siempre estaba en la oficina y que a menudo parecía bastante abrumada. Caroline había recibido comentarios similares en el pasado, pero esta vez lo sintió diferente. Estaba cansada y sabía que su equipo estaba agotado, y algo tenía que cambiar.

En el fondo sabía que necesitaba aprender a decir ‘no’ más a menudo.

Steve, el jefe de Desarrollo de Negocios, llegó a la sesión de coaching molesto consigo mismo.

Cuando se sentó, dijo: “¡Oh, no! Hulk apareció hoy en toda su gloria”. Steve se sentia avergonzado porque dijo cosas a sus colegas y a su líder que no debía haber dicho, y las repercusiones en su liderazgo, ya algo dañado, fueron sustanciales.

Reconoció que su necesidad de ganar el punto volvió a ganarle.

Jim, un Director de Desarrollo de Producto, llegó a nuestra primera sesión entendiendo claramente en qué debía trabajar.

Quería mostrarse y ser visto más en el trabajo, y se sentía atrapado. Tenía la ambición de crecer, pero había quedado corto en varios puestos a los que había postulado en el pasado.

Durante el último proceso reunió su valentía e hizo algo que no había hecho antes. Pidió feedback. Lo que escuchó fue desalentador, pero no le sorprendió.

“La gente te ve como una abeja obrera. Entregas resultados, pero juegas a pequeña escala, permaneces en tu carril, no participas y cuando hay conflicto, tiendes a desaparecer. Si quieres crecer, no debes achicarte.

Los problemas de Caroline, Steve y Jim son comunes y en ellos vemos tres patrones de comportamiento diferentes que se manifiestan cuando nos sentimos ‘gatillados’.

¿Por qué nos escondemos?

Nos escondemos porque no queremos que otros vean lo que percibimos como nuestras deficiencias, que comúnmente son alimentadas por el miedo al fracaso. En nuestro intento de mostrar nuestro mejor yo, terminamos no mostrándonos en absoluto. Es importante mencionar que “esconderse” no significa necesariamente que no logremos resultados.

Por el contrario, podemos tener logros sólidos, pero en el proceso infligimos mucho dolor interno y externo que tiene un impacto significativo en los demás y en nosotros mismos.

¿Cómo nos escondemos?

Todos nos escondemos detrás de una armadura, y esta armadura representa patrones de comportamiento que surgen cuando se activa un detonador. Ese detonador puede ser una situación particular y / o una persona en particular. Son una respuesta de piloto automático, y a menudo no somos conscientes de lo que hacemos y del impacto en nosotros mismos y en las personas con las que trabajamos.

Entonces, nos blindamos y esta armadura a menudo tiene su propia personalidad. Me ha resultado útil dar un nombre a dichas armaduras. Todos estos personajes se dividen en tres estrategias relacionales distintas* y que todos tenemos a nuestra disposición, pero tendemos a usar una más que las otras.

Estas son algunas de las personalidades más comunes en cada una de las tres estrategias, aunque hay muchas más:

Alejarse

Nos retiramos, nos silenciamos y tendemos a desaparecer.

• El Pacifista
• El Hombre Invisible
• El Auditor

Acercarse

Buscamos apaciguar, ser aceptados y afirmados. Podemos convertirnos en personas complacientes para evitar el riesgo de decepcionar a los demás.

• El Perfeccionista
• El Bufón
• Mujer Maravilla
• El Héroe

Moverse en Contra

Tratamos de ganar poder sobre los demás, de defendernos, comportarnos agresivamente, arremeter y tener la necesidad de ganar.

• El Micromanager
• El Monstruo del Control
• El Rebelde
• El Luchador
• El Sabelotodo

¿Te reconoces en alguno de estos personajes? ¿Sabes qué provoca que estos personajes aparezcan y tomen el control?

Ahora volvamos a nuestros protagonistas.

Caroline llamó a su personaje Mujer Maravilla.

En el intento de ser vista como una gran miembro del equipo, confiable, competente, apreciada y aceptada, ella dice “sí” a cada solicitud y se presiona a sí misma y a su equipo para cumplir con dichos compromisos, generando un estrés significativo en todos los involucrados.

Su estrategia de preferencia es “acercarse”.

Steve sabía sobre Hulk antes de conocerlo.

Hulk aparece cuando sus ideas son cuestionadas o desafiadas. Tiene una necesidad interna de tener razón todo el tiempo para demostrar que es lo suficientemente bueno y ganar todos los puntos. Esto a menudo lleva a discusiones excesivas y a un impacto negativo en las reuniones, tanto que las personas se sienten incómodas cuando saben que participará.

Su estrategia de preferencia era “empujar”.

Jim tenía como personaje al Hombre Invisible.

Quien hace su acto de desaparición cuando se siente emocionalmente expuesto e incierto. Él no quiere cometer errores, por lo que a menudo transfiere la toma de decisiones a su líder y a sus colegas.

Su estrategia de preferencia era “alejarse”.

Al leer estas descripciones, es posible que ya hayas identificado los personajes que invitas y bajo que estrategia relacional se encuentran.

Algunas de las preguntas que puedes hacerte para comenzar a romper estos patrones de comportamiento son:

• ¿En quién te conviertes cuando te sientes arrinconado?
• ¿Qué desencadena el cambio?
• ¿Con qué frecuencia sucede?
• ¿De quién es más probable que te alejes, te acerques o empujes?
• ¿Qué situaciones te impulsan a alejarte, acercarte o a empujar?
• ¿Es alguien un especialista en activar esto en de ti?
• ¿Cómo te avisa tu cuerpo la llegada de este personaje?
• ¿Cuál es el impacto para ti y para tu equipo?

¿Cómo empezamos a detener estos patrones?

La autoconciencia, solicitar feedback y cultivar la curiosidad sobre tus patrones y la estrategia relacional son los primeros, pasos para empezar a interrumpir los patrones que le quitan efectividad a tu liderazgo. A medida que trabajes para mejorar y disminuir estos patrones y estrategias, tu energía se centrará totalmente en tu primer y único trabajo.

* basado en el trabajo de Linda Hartling

Identify Your Character

Often time the strategies of disconnection and the characters described above show up in auto-pilot. We are not conscious of them, it is an automatic reaction. To begin interrupting these ineffective patterns we must observe ourselves and to pay attention to what is at play here.

Download our worksheet to begin interrupting patterns.