¿Por Qué Nos Es Tan Difîcil Tomar Una Decisión?


¿Por Qué Nos Es Tan Difîcil Tomar Una Decisión?

A muchos líderes y a sus equipos les cuesta mucho tomar y mantener decisiones críticas. Observan con envidia a los equipos más exitosos que parecen saber la manera de agilizar la toma de decisiones y ejecutar las mismas de forma efectiva y coherente. Esto es lo que han hecho esos equipos: construyeron un proceso sólido de toma de decisiones centrado en un proceso sencillo de cuatro pasos. ¡Ese único cambio marca la diferencia!

Uno de mis clientes, Carl, es el CEO de una empresa nueva de tecnología, llena de ejecutivos experimentados e inteligentes. Al igual que con grupos de mucho poder y con diferentes ideas, su equipo ejecutivo tuvo dificultades para tomar decisiones importantes y apegarse a ellas. Este era un problema que amenazaba a la empresa, ya que su industria, que vive un constante cambio, requería el ajuste frecuente de su propuesta de negocio, lo que implicaba tomar muchas decisiones importantes y actuar con rapidez.

En una empresa nueva, la mayoría de los jugadores saben que basta una o dos decisiones malas para hundir dicha empresa. “¡Estamos a un error de acabar con nuestro sueño!”, exclamaba uno de los ejecutivos de Carl, por lo general, durante una discusión difícil.

Otro miembro del equipo se quejaba de que “tomar decisiones durante las reuniones de equipo era como querer nadar en mantequilla de maní”. Estos ejecutivos, seguros de sí mismos, se enganchaban en debates interminables, donde todos luchaban para ganar. Finalmente, tomaban una decisión, pero sin duda carecía del apoyo colectivo.

Los “ganadores” quedaban satisfechos. Los “perdedores” quedaban apenados y con preocupaciones sobre la viabilidad de la decisión. La angustia colectiva socavó la confianza hasta el punto en que cada miembro dudó de la capacidad del equipo para liderar, ejecutar y tener éxito.

Los efectos de esto tuvieron un gran impacto en los empleados, quienes pudieron notar las claras discrepancias entre los ejecutivos, y comenzaron a perder la confianza en el equipo de liderazgo y el destino de la compañía.

Cómo decides que es tan crítico como lo que decides

Buscando la mejor manera de colaborar en las decisiones, Carl encontró el Modelo 4-D para la Toma de Decisiones. Después de explorar el método junto con el equipo, acordaron cambiar su proceso de toma de decisiones. En unas pocas reuniones, la atmósfera cambió. Ahora las personas se presentaban a las reuniones con más energía, y sabiendo que serían escuchados, y que esas largas y enérgicas quejas que solían ser tan perturbadoras podrían detenerse mediante un llamado al “diálogo”. El equipo también invirtió 15 minutos al final de cada reunión para aclarar la decisión y cómo la comunicarían al resto de la compañía. Ocasionalmente, los miembros del equipo se salían del libreto y ponían su propio giro a la dirección acordada. Eso fue corregido rápidamente. Los miembros del equipo ahora tenían la valentía para desafiar al compañero rebelde al decir: “¡Vamos a volver a aclarar nuestra decisión!”

Si alguna vez te tienes que preguntar: “¿Por qué nos es tan difícil tomar una decisión?”, ahora tienes una respuesta simple: tu proceso de toma de decisiones necesita una revisión. Utiliza el Modelo 4-D para la Toma de Decisiones para mejorar la capacidad de tu equipo para generar y ejecutar mejores ideas. Hay cuatro pasos clave en el proceso:

Etapa 1: Diálogo

En esta etapa, las personas intercambian ideas libremente sin desafío o debate. Cada presentador debe comenzar su idea con “¿y que tal si…?”, invitando al oyente a que sueñe sin objetar o desafiar la idea. El oyente pide una aclaración, se basa en la idea o plantea una pregunta. Las preguntas reflejan un saludable escepticismo o curiosidad con el objetivo de reunir más información (en lugar de socavar la idea).

Aprender a dialogar efectivamente no es fácil. Debes primero acabar con la necesidad de demostrar tu valor teniendo la idea o solución correcta. Requiere escucha activa, preguntas para comprender y construir sobre las buenas ideas de los demás.

Los equipos que dialogan mejoran sustancialmente la calidad y la creatividad de sus soluciones acordadas, a la vez que reducen el tiempo y la energía necesarios para llegar a un acuerdo. Cuando alguien siente que un miembro del equipo (o varios) se ha paralizado, hay que detener el debate y decir: “¡Hablemos de esto!”. Esa simple señal restablece la mentalidad del grupo, eliminando la sensación de “aquí vamos otra vez” que podría comenzar a llenar la habitación.

La mayoría de las discusiones frustrantes del equipo se saltan la etapa de diálogo y pasan al modo de discusión.  ¡Resiste eso!

Etapa 2: Discusión

Iluminado con el entendimiento compartido de todos los hechos, ideas e información, el equipo pasa al modo de discusión. Cada miembro del equipo defiende su punto de vista. Las personas desafían mutuamente la lógica, los hechos y las percepciones de una manera respetuosa. Todavía estás atento, escuchas y modificas tu perspectiva si surge nueva información relevante.

Si alguien siente que no está siendo escuchado, siempre se puede decir: “hablémoslo”, como una manera de ayudar en esta situación difícil.

Etapa 3: Decisión

¡Eventualmente, debemos decidir! Primero, el equipo debe decidir, de antemano, cómo van a decidir. ¿Debería el líder decidir después de un diálogo y discusión exhaustivos? ¿Es la decisión tan importante que deberíamos invertir el tiempo extra para obtener un consenso total del equipo? ¿Tomamos un voto y aceptamos la regla de la mayoría en un caso menos crítico?

El mayor error que veo que hacen los equipos es omitir este paso. No establecer cómo decidimos promueve la frustración y el caos. La gente teme el sufrimiento a través de una batalla prolongada y debilitante en la que el equipo se rinde ante la voz más fuerte (¡o más obstinada!) de la sala.

Etapa 4: Acción

En este punto, ¿Todos están felizmente alineados con la decisión final? ¿Verdad? ¡No necesariamente! A los humanos nos cuesta mucho renunciar a nuestros puntos de vista y creencias profundamente arraigados. Es fácil respaldar una decisión que refleje tu visión del mundo. Cuando no es así, podemos entrar en lo que llamo una “resistencia pasiva agresiva”. Esta persona apoya la decisión mientras está en la reunión, pero rápidamente expresa sus reservas y objeciones con los demás después de la reunión. Esta energía tenue y el compromiso dudoso afectarán la ejecución. Los empleados son bastante sensibles a las sutiles señales de que sus líderes no están en la misma página.

Para decisiones complejas e impactantes, el equipo de liderazgo realiza una ronda final, donde cada persona afirma su apoyo sincero para la decisión, a pesar de cualquier recelo o aprensión anterior. Luego, se determina cómo cada persona comunicará ese apoyo a sus respectivos equipos. Esto asegura mensajes consistentes, lo que inspira confianza de que este equipo lidera la compañía con una fuerte determinación, propósito y coherencia. A menudo, este cierre completo no ocurre después de una reunión, porque el equipo se queda sin tiempo y energía. ¡No dejes que eso suceda! Programa otra reunión rápida para completar la Etapa 4: Actuar.

El Modelo 4-D para la Toma de Decisiones transformó las perspectivas de la nueva empresa de tecnología de Carl. Esta maduró y se convirtió en una empresa exitosa y estable. La confianza de los empleados, inversionistas y clientes se expandió sustancialmente, como resultado directo de tener un equipo de liderazgo mucho más enfocado y unificado. Una dirección clara y consistente son la raíz de este éxito, lo que el equipo ejecutivo aún atribuye específicamente al Modelo 4-D.

Si crees que tu proceso de toma de decisiones debe dejar de “nadar en mantequilla de maní”, trata de aplicar el Modelo 4-D para la Toma de Decisiones.

Ted


By |2018-11-13T20:18:15+00:00November 6th, 2017|

About the Author:

Ted Powell
After having been one of Stop At Nothing’s early clients, Ted became a Managing Partner in 1995. A preceding 14-year marketing career with American Express and AT&T inspired him to develop the skills he most admired in the leaders he encountered. In coaching and observing hundreds of leaders throughout the world, Ted sees that self-awareness and personal responsibility (or lack thereof) contribute more to success or failure than any other leadership or team development skill.

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