¿Debo Quedarme o Debo Irme?


Por Kevin Haas – July 10, 2018 – Read article in English

“Simplemente no quiero volver a cometer el mismo error.”

Esas fueron las palabras que recibí por teléfono de mi buen amigo y cliente de muchos años.

Hace aproximadamente un año, Steve de repente se encontró mirando su compañía anterior desde afuera. Fue despedido inesperadamente, y había obtenido un nuevo trabajo en otra ciudad, lo que iba a requerir que se mude y que viaje con frecuencia hasta que su familia pueda unirse a él al comienzo del nuevo año escolar.

El salario estaba bien, pero no genial. Se suponía que se estaba preparando un lucrativo plan de compensación a largo plazo. El trabajo en sí estaba bien, pero luego notó que el trabajo era lo mismo que había hecho antes. En las conversaciones de reclutamiento hubo garantías sobre estrategias de crecimiento y nuevas líneas de negocios que Steve iba a lanzar.

Un año después, el mundo era muy diferente.

Los problemas operativos estaban obstruyendo la capacidad de lanzar la iniciativa estratégica, el plan de compensación a largo plazo no se había materializado y su familia le había hecho saber que no iban a trasladarse, decisión que era basada en la ambivalencia de Steve con respecto al trabajo.

Entonces, al igual que la letra de la canción familiar mencionada, Steve ahora se encontraba luchando con una decisión de “alto riesgo”: Should I stay or Should I go? Esta vez, la decisión era aún más complicada ya que le preocupaba repetir los mismos errores cometió en su proceso de decisión, lo que lo llevaron a aceptar un trabajo en el que no “encaja” bien. Él sabe que algo salió mal antes, pero no está seguro de qué pasó o por qué.

Al trabajar con ejecutivos, las decisiones de “alto riesgo” son la norma.

Los tipos de decisión pueden ser bastante diferentes. Algunos ejemplos de “decisiones de alto riesgo” son:

  • ¿Es hora de buscar un nuevo trabajo en una compañía diferente?
  • ¿Debo luchar por el asenso?
  • ¿Tenemos que abandonar esta línea de negocio?
  • ¿Deberíamos seguir adelante con esta iniciativa estratégica?
  • No soy feliz en mi trabajo, matrimonio, vida, etc. y creo que necesito hacer algo. ¿Ahora qué?

Las decisiones de alto riesgo tienen un par de elementos comunes. Primero, son importantes.

Primero, son importantes. La decisión que tomemos tendrá un impacto sustancial en nuestra vida y en las vidas de quienes nos rodean. Segundo, por naturaleza son decisiones “difíciles”. Las respuestas no son obvias y claras. En general, la mayoría de los líderes están bien equipados para manejar decisiones diarias ya que hemos perfeccionado esas habilidades a lo largo de los años. El tomar decisiones de alto riesgo requiere un conjunto diferente de “músculos” que normalmente no ejercitamos lo suficiente. Como resultado, luchamos con el proceso de decisión en sí.

Aquí hay un conjunto de preguntas que puede hacerse para permitir una mayor claridad y comprensión de la situación y el impacto:

1.Asuma que sus sentimientos son importantes. Hay una razón por la que se siente como una decisión de alto riesgo. La insatisfacción con su trabajo actual, su entusiasmo por otra perspectiva, el temor de enfrentar un desafío difícil que lo mantiene “atascado” son todos ejemplos de nuestros sentimientos que nos proporcionan retroalimentación. Más profundo que las emociones del día a día, nuestros sentimientos internos siempre revelarán nuestra perspectiva interna sobre lo que es realmente importante para nosotros. En resumen, suponga que hay una razón por la que se siente de esa manera.

2. Comprenda por qué se siente así: Esta es quizás la parte más importante del proceso. Sea lo más específico que pueda sobre el por qué. Muchas veces, nuestras mentes inconscientemente crearán una historia sobre cómo esta decisión lo hará más feliz. La historia no es tan importante como la razón por la cual la historia es importante. Por ejemplo, si quiere ser CEO, pregúntese por qué quiere ser CEO. ¿Qué tiene ese trabajo que le atrae? ¿Es la percepción de la autonomía? ¿Es el desafío intelectual? ¿Es el impacto que puede tener en otros para construir una cultura? El “trabajo” del CEO representa algo interno. Es mucho más importante comprender los sentimientos “internos” que subyacen a lo que representa ese trabajo. Además, asegúrese de entender los porqués de su situación actual. ¿Qué ama y qué le disgusta? Una vez que entendemos estos “por qué”, podemos usar nuestra claridad para avanzar en una dirección que se alinee con nuestros verdaderos sentimientos internos.

3.Revise las opciones:Mire las diferentes oportunidades o direcciones que tiene enfrente con “ojos nuevos”. En nuestro ejemplo anterior, si la autonomía es importante, considere por qué es importante y explore si hay opciones en su proceso de decisión de alto riesgo, eso le permitiría crear mayores niveles de autonomía. Quizás es algo que se puede negociar con su jefe, o algo que puede desarrollarse con el tiempo con algunos cambios en su situación actual. A veces, descubrimos posibilidades escondidas que nunca reconocimos en nuestra puerta. Es posible que pueda incorporar muchos aspectos de sus porqués en su situación actual. Y, si no, su claridad recién descubierta le permitirá identificar e incluso negociar lo que realmente le importa al considerar otras alternativas.

4.Confirmar el camino a seguir: ¡tómese el tiempo para “probar” su tesis! Con cada paso hacia adelante, tome su nueva dirección, verifique cómo se siente. ¿Siente que su movimiento le está acercando más a lo que es realmente importante para usted? ¿Siente emoción? ¿Calma? ¿Claridad? Alternativamente, ¿Los sentimientos internos son incómodos? ¿Siente que está “presionando” demasiado o que las cosas fluyen? Use su experiencia en los primeros pasos como retroalimentación para sintonizar su enfoque. Puede ser igual de efectivo utilizar su imaginación para imaginarse el futuro y ver cómo se desarrollan los resultados de su decisión y darse cuenta de cómo se siente. Sea muy cuidadoso y atento a lo que está percibiendo. Una vez más, hay una razón detrás de estos sentimientos: le muestran la sintonización de su dirección hacia su brújula interna. Si no se siente bien, hay una razón. Deténgase y repita el proceso hasta que esté seguro de que se está alineando.

En el ejemplo de Steve, se da cuenta ahora que realmente sabía en ese mismo momento, en el fondo, que estaba cometiendo un error al aceptar ese trabajo hace un año. Las señales de advertencia estaban allí, pero él no les prestó atención internamente.

Ahora, al usar el proceso descrito anteriormente, Steve siente menos temor de cometer el mismo “error de alto riesgo”. Con el beneficio de la experiencia, y un poco de retrospectiva, Steve está aclarando exactamente qué tipo de trabajo va a ser el más “adecuado” para él.

Está usando esa comprensión para abrir conversaciones con su jefe sobre la renegociación de su posición actual, y sabe que puede usar su nueva claridad para una nueva decisión profesional, si es necesario.

Kevin Haas

Kevin Haas
Managing Partner
Stop At Nothing, Inc

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By |2018-11-13T20:12:03+00:00July 5th, 2018|

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Kevin Haas
As a Managing Partner at Stop At Nothing since 1994, Kevin enjoys helping clients transform their organizations, cultures and teams to reach the highest levels of success in a manner that fosters growth and peak performance. Kevin has a special passion for the executive advising aspects of his job that allow him to work as a trusted partner with executive teams.

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